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腾讯的投资和业务版图悄然再度扩张。

11月底，总部位于广州的库洛游戏发生工商变更，英雄互娱旗下公司退出股东行列，其持有股份由腾讯接手。腾讯持股比例升至51.4%，为唯一外部股东和控股股东。

库洛游戏成立于2017年，曾推出《战双帕弥什》《鸣潮》等多款知名二次元游戏。其中，今年5月底上线的《鸣潮》前两个月的预估流水接近8亿元，表现颇为出色，被视为米哈游《原神》的强力挑战者之一。

除了在国内游戏圈“扫货”，腾讯还将投资触角伸向海外。

上个月，腾讯通过旗下子公司，先后完成对海外游戏公司Space Ape和EasyBrain的全资收购，后者收购价格高达12亿美元，堪称今年最大的游戏行业收购案之一。

与此同时，腾讯的员工数量也止跌回升。

根据财报，腾讯今年第三季度新增3317名员工，总人数达10.88万人。作为对比，腾讯2022年员工净减少4335人，2023年减少3019人。今年第二季度，腾讯增员700余人，上季度的增幅跃升至3000人以上。

不难看出，在逐渐走出低谷后，腾讯对于游戏行业和自身发展均持乐观态度，相比以往更愿意对外投资和招募人才。

这种乐观情绪在财报电话会议上亦有所体现。11月中旬的第三季度业绩会上，腾讯CEO马化腾表示，上季度游戏业务收入强劲增长，得益于长青游戏的稳健表现，以及具备长青潜力的新游戏贡献。

腾讯总裁刘炽平则表示，公司去年和今年分别调整了《王者荣耀》和《和平精英》团队，效果十分理想。

“当团队已经没有想法的时候，我们必须做出调整，来恢复活力和创造力。”刘炽平说，“这些调整完成时，游戏就会回到聚合状态，重回增长轨道。”刘炽平说。

从近期动作来看，通过调整团队促进业务增长，仍是这家互联网巨头所看重的方法论。

几乎与发布第三季度业绩同一时间，腾讯启动新一轮干部轮岗，副总裁姚晓光结束三年半的兼岗，不再负责QQ业务、回归游戏条线，继续担任天美工作室群总裁。

另有传闻称，腾讯游戏两大工作室群天美和光子筹划大幅度组织架构调整，天美工作室可能从13个合并至4个，《王者荣耀》执行制作人黄蓝枭将卸任。腾讯随后回应称传言不实。

腾讯在业务和财务层面上均稳住了局面，甚至再度启动外部扩张，而人事变动则是与之关联的新变化之一。倘若面向更长远的时间跨度，腾讯或许可以把是否拆分的战略选项摆在桌面上。

过去几年，互联网大公司尝试找到新用户红利消失后的增长之道，而业务拆分是“大杀器”。字节在2021年底将旗下业务梳理为抖音、TikTok等六大板块，阿里则于2023年初启动规模空前的“1+6+N”变革。

腾讯对于“拆”并不陌生。早在2018年，腾讯就划分了IEG（互动娱乐事业群）、WXG（微信事业群）、PCG（平台与内容事业群）、CSIG（云与智慧产业事业群）、TEG（技术工程事业群）和CDG（企业发展事业群）六大板块。过去六年间，这一组织架构让腾讯保持较快增长，但也暴露出效率下滑、创新能力不足等问题。

结合刘炽平的表态，腾讯似乎试图以较小规模的组织和人事变革，驱动发展、增强创新能力。但对于任何一家巨型公司而言，走马换将或许可以解决效率问题，却未必能够带来焕然一新的气质；要想从底层刷新组织面貌，不妨考虑做“减法”，甚至将一些业务拆分出去。

与主要对手相比，腾讯的财务指标更加出色。

今年第三季度，腾讯营收同比增长8%至1672亿元；Non-IFRS（非国际会计准则）归母净利润同比增长33%至598亿元，超过市场预期，并创下历史新高。

作为核心业务，腾讯游戏业务也回到了上升轨道。上季度，腾讯游戏收入达518亿元，同比增长12.6%；其中本土游戏收入增长14%，国际游戏收入增长9%。财报称，《王者荣耀》《和平精英》两款旗舰游戏的流水（可简单理解为用户充值金额）均同比增长。

对于腾讯这样一家巨型公司而言，十几个百分点的同比增速虽然不快，但也符合预期。

在成熟市场中，大公司最常见的竞争策略是，凭借更高的经营效率、更出色的成本控制，逐渐侵蚀对手的市场份额，进而建立优势地位。“比别人好一点”的竞争策略，在互联网领域并不鲜见，比如即时零售、本地生活、社区团购、长视频等。腾讯似乎也在沿着这条路线前行。

但腾讯的特殊之处在于，它并不习惯于长期缠斗最终取胜，更喜欢打磨一张王牌，后发先至并一骑绝尘，将其他对手挤下牌桌。

回顾腾讯的发展史，它的王牌包括社交网络领域的QQ、微信，游戏领域的《穿越火线》《DNF》《王者荣耀》等。这些产品起步之初对手众多，但不久之后就完成了对于整条赛道的洗牌，并独享绝大部分蛋糕。

但近些年，腾讯旧王牌步入成熟期、增长逐渐放缓，新王牌却尚未降临。

以视频号为例，作为承载着腾讯全公司希望的重点产品，它在活跃用户等关键指标上追上甚至反超抖音，且以不到3%的低广告加载率，每个季度带来数十亿元广告收入。腾讯在上季度财报中称，当季广告收入的增长，得益于市场对于视频号等广告的强劲需求。

然而，在大多数人心目中，短视频、直播带货、短剧等新视频形态的执牛耳者，是抖音而非视频号。今年以来短视频领域的大事小情，如董宇辉的出走、小杨哥的坍塌、李子柒的回归，大都以抖音为发源地，视频号并非最主要的舆论场。

换言之，视频号发展虽快，却算不上后不见来者的新王牌。单就短视频而言，腾讯并没有压倒坐拥抖音和TikTok的字节。

腾讯游戏业务也存在类似情况。

《王者荣耀》《和平精英》两张王牌去年第四季度收入下滑，今年经过三个季度的调整，流水恢复增长，为腾讯游戏收入的复苏立下汗马功劳。《王者荣耀》更是在10月底的9周年庆当天突破1亿日活跃用户。

但国内游戏圈今年最热门产品，当属游戏科学的《黑神话：悟空》，腾讯虽然是幕后股东，毕竟并非亲自操盘；上半年爆红的《蛋仔派对》，更早时候引发二次元游戏热潮的《原神》，也都不是鹅厂出品。腾讯新推出的《DNF》手游等收入虽高，但行业影响力仍有差距，也尚未展现接班《王者荣耀》的潜质。

本期财报发布前后，腾讯依然在人事、组织架构和对外投资方面动作频频。这从侧面反映出，腾讯并不满足于仅仅“跑赢对手”的增长态势，而是希望通过自我刷新，找到新王牌，建立新的竞争壁垒。

过去二十余年间，腾讯每隔六、七年，都会经历一次大规模的组织重塑。

2005年，腾讯将散布在不同部门的产品和职能进行整合，升级为事业部（BU）制。其中，B线系统覆盖了无线、互联网、互动娱乐、网络媒体等，R线系统则主要负责平台研发、即时通信、搜索业务等。这让腾讯初步具备了大型互联网公司的样貌。

到了2012年，腾讯将事业部制升级为事业群（BG）制。彼时，马化腾在内部信中称，这次组织架构调整的出发点是减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀产品和用户平台。

2018年，腾讯再度变阵，七大BG被整合重组为六大BG，并一直延续至今。时值腾讯成立二十周年，马化腾将这次调整称为“腾讯迈向下一个20年的新起点”。

腾讯历次组织架构的底色是“合”。一方面，原本分属不同部门的资源和人员被融入更大的组织框架之下，有助于提高协作效率、减少跨部门摩擦，从而提高运转效率；另一方面，业务部门的精简，让腾讯自上而下的指挥机制更加便捷和直接，契合马化腾在2012年提及的“一个腾讯”概念。

但如何在“合”的同时，保持各个部门的创新力，是腾讯乃至所有巨型公司的长期挑战。

目前，腾讯六大事业群以IEG和WXG为核心。两大部门分别主管游戏和微信，在多重因素作用下，具备相当强的独立性。但在许多时候，腾讯核心管理层也会进行更精细和直接的指引，比如将视频号推上“全场的希望”高位，以及向《元梦之星》倾注全公司资源等。

这些动员整个鹅厂的举措，有时候并不能换来良好的回报。视频号表现尚可，《元梦之星》则没能阻击《蛋仔派对》，今年下半年以来下载量和流水均出现不小的下滑。

在此情况下，倘若腾讯再度启动组织变革，不妨考虑放弃“合”的路线，转而向“分”行进。

对于一个巨型组织而言，“分”可以有不同形态，比如相对独立的人事、绩效体系，不纳入母公司的独立财务核算，甚至将业务剥离、分拆为一家独立公司。

这些备选项均指向决策权、经营责任和奖励机制的下放，从而重塑管理机制、人才团队和业务流程，从根本上化解创新动力不足、奖惩边界模糊的情况，为创新型技术和产品创造土壤。

另一方面，“分”意味着公司管理层后退一步，让“听得见炮声”的一线员工和管理者掌握业务航向。相比自上而下、事无巨细的业务指导，这一机制更加灵活，能够更好地适应瞬息万变的市场环境。

相比“合”，如今的腾讯或许更需要“分”。事实上，腾讯管理层两年前似乎就意识到了这一点，并公开敲打各个业务做出改变。

在2022年底的一场内部员工大会上，马化腾在提及PCG的内部变革时认为，不能浮于表面，而是要真正给到团队压力，让团队站在当家作主的创业者角度去思考和行动。他表示，“如果你连创业压力都没有的话，那这个压力我们上面给。”

随后两年间，腾讯围绕降本增效进行了一系列改革，取得了不少成果。但PCG及其他事业群有没有按照当初的要求，回归“创业者”心态，并没有确定的答案。

这并不难理解：两年前的腾讯面临巨大的内外压力，当务之急是稳住局面，做出剧烈改变的动力不强。

但如今，腾讯经过几个季度的调整，增速回归正常水平，有了继续推动“创业者”思维的基础；倘若以某种方式，将一些独立性较强的业务切割出去，甚至成立独立公司，或许能够带来意想不到的成果。

通过拆分激活组织活力，是互联网大厂最近几年探索的新路径。其中最引人关注的，当属字节划分六大事业部，以及阿里的“1+6+N”。

但如何“拆”出成效，依然困扰着两大巨头：截至目前，字节六大部门中，大力教育折戟，游戏业务也大幅收缩；阿里“1+6+N”则随着核心管理层的变动，逐渐灯火阑珊。

相比之下，腾讯在“拆”方面反而颇有心得。

早在2015年，腾讯在内外压力下喊出了“将半条命交给合作伙伴”的计划，可被视为鹅厂做减法的正式起点。随着“半条命计划”的推进，腾讯退出大量非核心业务，并通过投资等方式，逐渐构筑了横跨互联网诸多赛道的“腾讯系”。

在这一阶段，腾讯“以拆为进”，克服了马化腾口中“不信任的本能”，以自身的减法换来了阵营盟主的宝座。

到了2021年，互联网行业风云突变，巨头解散山头势在必行。腾讯开始大踏步后退，不仅减少了投资数量，还从一些明星企业中清仓退出，比如京东、美团等。“以拆为进”变得不合时宜，如何平稳地完成“拆迁”，是这一阶段鹅厂的重点。

整体来看，腾讯过去几年“拆”的动作不少，但大都集中在公司外部。对于内部业务，尽管马化腾提到了“创业者”，但腾讯尚未释放拆分某一业务的迹象。

这也折射出，一家巨型企业对内“动手术”的难度和阻力，远远大于切割某些外部业务，即便那些业务看起来价值更高。

巨头难“拆”的另一面是，互联网顶级公司大都怀抱成为投资公司的理想，却往往停留在南柯一梦。积淀多年的企业文化、人事组织和业务惯性，都让“拆”变得困难重重。

然而，对于任何一家拥有数万乃至数十万员工的巨型公司而言，庞大的组织必然导致决策缓慢和组织失灵。居于金字塔顶端的核心管理层，纵然有心时刻参与业务，也很难做到信息灵通、反应灵敏；而自上而下的决策方式，必然伴随信息失真和执行扭曲，进而危及公司业务和长期发展。

此外，大型组织往往并非创新的最佳土壤。新技术、新产品往往诞生于那些商业压力较小、失败责任不严重的小型组织，比如快速生长期的苹果、特斯拉、OpenAI等；一旦它们成为巨头，其创新力就会受到更多掣肘，进入下滑曲线。

苹果和特斯拉已经在面临创新力萎缩的挑战，OpenAI也开始显露部分迹象。找不到《王者荣耀》接班者的腾讯，似乎也站在同样的陷阱面前。

重新审视各个业务的创新力，以更开放的姿态将合适业务拆分出去，是解决大型组织效能下滑的唯一路径。

互联网大公司看到了这一点，并试图突出重围。但过去几年，市场环境和竞争态势的变化，让这一进程大大延缓。直到今年，随着巨头拆墙走向纵深，大公司竞争不再惨烈，合作空间逐渐扩大，给了互联网巨头再度审视自身、刷新自我的契机。

对于腾讯而言，它的财务和经营业绩正在回暖，与字节和阿里两大对手的关系也明显缓和。在稳住基本盘之后，腾讯需要更多考虑创新的结构性问题；沿着做减法的路径前行，将“拆”的矛头指向自身，或许是难而正确的战略选择之一。